隨縁居

孫子曰:用兵之法,有散地,有輕地,有爭地,有交地,有衢地,有重地,有圮地,有圍地,有死地。諸侯自戰其地,為散地。入人之地不深者,為輕地。我得則利,彼得亦利者,為爭地。我可以往,彼可以來者,為交地。諸侯之地三屬,先至而得天下眾者,為衢地。入人之地深,背城邑多者,為重地林、險阻、沮澤,凡難行之道者,為圮地。所從由入者隘,所從歸者迂,彼寡可以擊我之眾者,為圍地。疾戰則存,不疾戰則亡者,為死地。故散地則無戰,輕地則無止,爭地則無攻,衢地則合交,重地則掠,圮地則行,圍地則謀,死地則戰。


所謂古之善用兵者,能使敵人前後不相及,眾寡不相恃,貴賤不相救,上下不相收,卒離而不集,兵合而不齊。合於利而動,不合於利而止。"敢問:“敵眾整而將來,待之若何?"曰:“先奪其所愛,則聽矣。"


兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也。


凡為客之道:深入則專,主人不克。掠於饒野,三軍足食。謹養而勿勞,並氣積力,運併計謀,為不可測。投之無所往,死且不北。死焉不得,士人盡力。兵士甚陷則不懼,無所往則固,深入則拘,不得已則鬥。是故其兵不修而戒,不求而得,不約而親,不令而信。禁祥去疑,至死無所之。吾士無餘財,非惡貨也﹔無餘命,非惡壽也。令發之日,士卒坐者涕沾襟,偃臥者淚交頤。投之無所往者,諸、劌之勇也。


故善用兵者,譬如率然。率然者,常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至。“敢問:“兵可使如率然乎?"曰:“ 可。"夫吳人與越人相惡也,當其同舟而濟,遇風,其相救也,如左右手。是故方馬埋輪,未足恃也。齊勇如一,政之道也,剛柔皆得,地之理也。故善用兵者,攜手若使一人,不得已也。


將軍之事:靜以幽,正以治。能愚士卒之耳目,使之無知。易其事,革其謀,使人無識。易其居,迂其途,使人不得慮。帥與之期,如登高而去其梯。帥與之深入諸侯之地,而發其機,焚舟破釜,若驅群羊。驅而往,驅而來,莫知所之。聚三軍之眾,投之於險,此謂將軍之事也。九地之變,屈伸之力,人情之理,不可不察也


凡為客之道:深則專,淺則散。國越境而師者,絕地也﹔四達者,衢地也﹔入深者,重地也﹔入淺者,輕地也﹔背固前隘者,圍地也﹔無所往者,死地也。


是故散地,吾將一其志﹔輕地,吾將使之屬﹔爭地,吾將趨其後﹔交地,吾將謹其守﹔衢地,吾將固其結﹔重地,吾將繼其食﹔圮地,吾將進其途﹔圍地,吾將塞其闕﹔死地,吾將示之以不活。


兵之情:圍則禦,不得已則鬥,過則從。


故不知諸侯之謀者,不能預交。不知山林、險阻、沮澤之形者,不能行軍。不用鄉導,不能得地利。四五者,不知一,非霸、王之兵也。夫霸、王之兵,伐大國,則其眾不得聚﹔威加於敵,則其交不得合。是故不爭天下之交,不養天下之權,信己之私,威加於敵,則其城可拔,其國可隳。施無法之賞,懸無政之令,犯三軍之眾,若使一人。犯之以事,勿告以言。犯之以利,勿告以害。


投之亡地然後存,陷之死地然後生。夫眾陷於害,然後能為勝敗。


故為兵之事,在於佯順敵之意,並敵一向,千里殺將,是謂巧能成事者也。


是故政舉之日,夷關折符,無通其使﹔勵於廊廟之上,以誅其事。敵人開闔,必亟入之,先其所愛,微與之期。踐墨隨敵,以決戰事。是故始如處女,敵人開戶,後如脫兔,敵不及拒。


行銷的藝術


戰場上地形對軍隊的行動、攻防能力有消長的影響,《九地篇》列出九種地形,並指出應對的方法,像要爭先卡位或佔有的地利是「爭地、衢地與圍地」; 要避開或不久留的是「散地、輕地、圮地」; 要戰到一兵一卒的「死地」;與要掠奪的「重地」。


但本篇要提醒的一塊地常會具有多層意義,地形的名稱與其意義並不是固定不變,會因攻防位置的異動、實力消長、與作戰計畫,使地的意義(名稱)起了變化,同時也會對士兵的心態、能力發生極大變化。像士兵離家近的駐點,是「散地、輕地」,軍心易散渙而沒有戰力,若突然被敵軍層層包圍成了「死地」,則士兵沒有退路下,自然要戰到一兵一卒。而隨戰情的變化,「爭地」可能變成「輕地」、而「散地」一夜變成「重地」,對部隊攻防進退都會有不同的利害得失。


為此,戰地指揮官得知「九地之變,屈伸之力,人情之理」,須隨時依敵我雙方實力,因地制宜而擬出作戰計畫,用形勢迫使如羊般的兵卒為狼虎,把士兵(求生)的潛能發揮出來。一將成名萬骨枯,所謂名將就需訓練軍隊成無知、無識、不慮的地步,只聽金鼓旌旗之命而沒有思維的行動機器,將兵卒的戰鬥力發揮到最高。在商場上,公司的戰鬥力是否發揮到最高,就看做到「人盡其才」否?如果能把對的人放在對的位置,就可以開發這些幹部的潛能,則公司戰鬥力自然發揮到最高了。


戰場上追求是「勝利」,有了勝利才有其他,像領土、財富、與榮譽的戰利品。商場上追求的是「銷售」,有了銷售,才能談到利潤、成長、與擴張。很多公司都是設計好產品後,才找銷售人員去賣,結果常是找不到客戶、或是找到客戶,但客戶要的功能卻不合意,常是賣不到預期的量。


台灣工廠都把創新的焦點放在如何改善產品、如何提升獲利、如何增加差異來創造競爭力,但是這些都不是創新成功的關鍵,關鍵是顧客使用這個產品的用途。


這也是現在許多台灣工廠還未走出的困境,他們多能改善產品,但不知如何增加差異來創造競爭力,當然就無法提升獲利。這其中缺少的就是行銷, 一般人以為在銷售之前得做好行銷?但要進一步做到事半功倍,則在設計產品前,行銷就得導入,如此順序弄對,就有了成功的前半段。行銷包括先找出目標市場,接著找出客戶需求,再找出有競爭力的市場定位(功能與售價),最後才是依計畫如期設計出(匹配市場定位的)產品。若能步步到位,則目標客戶自然抗拒不了如此量身訂做的產品,銷售就會排山倒海地來,利潤也就可以高度期望了。若還希望滿意的客戶記得我們,就將品牌放在產品顯著的位置,持續做好市場定位的品牌。


以往的銷售態勢是「生意難做,利潤好拿」,但今日市場資訊日益透明化、供應端不斷在增加,銷售形態逐漸變為「生意好做,利潤難求」。這是市場全球化的趨勢,競爭對手由原先的一城之內,到一國之內,現在變成是全球都是了。當全球市場的競爭者可跨國而來,毛利就大幅縮水,要跨過「經濟規模」的銷售門檻,才能賺錢。


對應決定攻防優勢的九種地形,商場上亦有決定銷售結果的九個要點: 定位、功能、價位、通路、品質、交期、旺季、淡季、與熱門話題,這九個要點對銷售量佔了決定性的因素。


銷售成績基本反映了該類產品在市場上供應面與需求面兩者的關係,當市場的需求面小於供給面,則會有供過於求的結果,產品自然會滯銷﹔若需求面大於供給面,則結果會是暢銷狂賣供不應求。市場很少處在供不應求的狀態,隨著製造技術的進步,供應面在三個月半年內,幾乎任何量都可供應上。而且沒有人能正確預測市場需求的發展,因為太多因素會影響需求面的狀態。


想在銷售成績有好的結果,須確實把握供給面與需求面的關係。基本上,沒有行銷的銷售就只在做「追逐需求」,產品做出後才做行銷還可「滿足需求」,行銷掛帥才有可能「創造需求」。


創造需求
需求可以由經產品功能、品牌忠誠度、價錢、及通路來創造。
產品功能
創造需求的第一個重點是產品功能。尤其「破壞性創新」的產品是創造需求的原動力。若處於技術導向的市場導入期,設計者能提供客戶嶄新的功能,就享有創造的需求而獲大利。若技術成熟了,此項就不再是決定因數了。
品牌忠誠度
品牌對產品行銷有「如虎添翼」的效果。在同級產品,有品牌的產品會輕易地把市場上的需求吸引過來。尤其在市場成長期要下力道推行,到市場成熟期甚至衰退期就成重要決定因數了。
產品價錢
創造需求的第三個重點是價錢,價格、功能與品牌忠,綜合決定了競爭力。許多沒有品牌知名度的工廠,只能以成本加上想要的利潤做底線。結果不夠好的產品就乏人問津,投資就血本無歸,而有好產品時,其利潤還是被中間商賺去。
以蘋果的平板電腦iPad為例,蘋果以其「品牌」的制高點,加上結合了許多新點子的「技術」,就成功的創造出平板電腦的需求。蘋果不但名利雙收,且成為平板電腦的制高點。對於隨其後的後來者,需求的創造就只剩下「價錢」,也就是說,同樣的規格,只能以「低價」來吸引消費者。甚至得避開Apple 已佔住之通路商,而以鄉村包圍城市,搶佔Apple 尚未擴及的通路,或在供不應求的市場中,再乘虛而入。


所以,創造需求是品牌商所追求的能力,而其具體方法就是行銷的4P (Position- 品牌定位,Product-產品功能與技術性,Pricing-定價,Place-通路)。4P中最難且需長時間經營的是品牌定位,定位之難在於「文質彬彬」,如何做到「有諸中而形於外」的表裡合一。中小型公司的定位都是草率行事,言過其實使得定位吊在半空中,不但成效不彰且浪費資源。有些技術底子非常紮實的企業,卻不知如何將此資訊有效地傳遞出來,這猶如論語《雍也篇》提到的「質勝於文則野; 文勝於質則史,文質彬彬,然後君子」。


公司定位是長期累積的,需借由產品品牌定位後,依產品功能、價位與通路,加上售後服務,整體表現。品牌定位與公司的定位能成功相互呼應,則兩者相得益彰,若不匹配,則互相干擾,互蒙其害。在中、大型公司,因產品線多了,會逐步衍生出多個品牌,以利於進攻市場中不同的用戶群。


以蘋果iPad 為例,其售價為€799的iPad,相同功能而沒有品牌的平板電腦,至少要掉到70%的售價,才有可能讓客戶看到。所以價錢可以創造出或開發出不同的客戶群,當然其代價是犠牲了寶貴的利潤。
通路
創造需求的另一個重點是通路。由工廠到終端消費者手上的各種種路徑,都是通路,可能是品牌商、代理商、經銷商、大賣場、甚至虛擬商店的網上銷售。基本上,通路的佔有率,就是市場佔有率的準備。準備好了,則依品牌,功能與價位,來決定產品在通路上銷售的大小與速度。
通路會佔掉銷售成本極大的比例。所以,經過的路徑愈短,層次愈少,則費用愈小,如此就可以在利潤上反應出來,或是價位呈現競爭的優勢。


滿足需求
若是公司本身沒有好品牌的加持,也沒有擁有通路的優勢,如此僅能以「滿足需求」來達到銷售的結果。在市場供應鏈中,工廠以「品質、價錢、交期」滿足品牌商、進口商、貼牌商等特定客戶,而期達到銷售的目的。
品質
OEM代工廠對特定客戶以生產管理專長,對特定客戶的產品,生產出高品質的產品,而達到銷售的目的。若是ODM代工廠,則以設計技術與生產管理而達到銷售的目的。
價錢
代工廠須對產品的生產成本,甚至原物料的採購成本估算地非常精準,才能在客戶滿意的賣價上,還賺到合理的利潤。
交期
代工廠須對自己工廠的產能掌握得很清楚,尤其在原物料的與生產時良率的控管著手,才能符合客戶對交期的要求。


代工廠的核心價值,就是以技術與管理,對於清楚明確的目標,能發揮其管理的專長,而對於市場需求的預測,相對來說能力是較差。所以代工廠僅能以滿足需求的手段,獲取固定的銷售與利潤,雖然兩者之金額遠低於品牌商,但其風險也是遠低於品牌商。滿足需求的代表有成品代工廠的鴻海與晶元代工廠的台積電,分居此兩產業的龍頭老大位置,近十年來中國亦以世界工廠角色掘起,表現亦十分出色,但都要需思考未來要何去何從?


幾年前蘋果電腦推出iPod( mp3)大賣後,美國紐約時報刊出一篇有關利潤的分配表,市場售價為US$199,蘋果電腦拿了US$30毛利,賣場拿了US$50毛利,二家美國晶元商佔了近US$50,一家日本記憶體佔了US$30,其他原件、包材、運輸佔了US$30成本,代工廠拿了近US$10成本,而其中人工費用成本僅佔US$1。請問在供應鏈裡,各位想扮演那一個角色?


追逐需求
市場需求是規律性的起伏,市場有一句話:「景氣循環」指的就是這種現像,大循環會有加快或減緩的現象,但是小循環是幾乎成常規,如同每年的春、夏、秋、冬,氣候幾乎按照常規,而大循環像「聖嬰現象」、「反聖嬰現象」會出現,但有變遷。
每個行業的淡、旺季都是一個定型,在IT、消費性電子等產業裡,亦有其需求循環。臺灣以代工廠為主,有「五(月)窮六(月)絕」的說法,這是因為七、八月是歐、美市場的淡季,客戶都不會要求工廠於五、六月出貨。


旺季
第一個旺季是10月中到1月中,而在耶誕節前達到最高點。第二個旺季,是3月中到5月中,復活節是其中的主軸。
淡季
銷售淡季,是由6月到8月之間的3個月,並不是市場完全停止了銷售行為,而是個人,每個家庭的開支轉移到他處,比如像旅遊就是旺季。
如同農事要依外在環境,行「春耕、夏種、秋收、冬藏」的活動。若「春天不耕種」就是錯失良機,未來可以收成的機會也錯失了。商場上也是要把握住買氣最旺的時候來銷售,努力地將買氣轉移到自己的產品上,若在買氣最淡季花力氣去推銷產品,這樣就如同農人在冬天裡耕種,再怎麼努力都沒有好結果。
熱門話題
當市場的能量都集中到某項產品,或主要的媒體都聚焦在某個熱門話題,像近日各界談論的「人工智慧」、「生物科技」、「綠色能源」等熱門話題,在媒體推波助瀾下,市場消費者的眼光亦隨之注目,有智慧的人,就要懂得利用此不費功夫的能量,不管是迅速地將自己產品加入此類功能,或將產品的名稱聯結到這些話題,就能「乘勢」而起,「借勢」行事。懂得運用外在能量,借用熱門話題來幫助自己吸收到前進的動能,就不會成錯失市場需求的人。


《行軍篇》、《地形篇》到《九地篇》都是教導如何使用「地利」以借勢來強化自己競爭力,但《九地篇》是進階版特別聚焦在轉折與變化,進一步指出在攻防的演變下,地形會有不同的軍事意義、同時士卒也會起不同的反應,指揮官須有明快的最後定案。在犬齒交錯的戰場要致勝就須比對手懂得,依地形的特點來因地制宜,而將士卒的生存潛能發揮出來,就能將如羊之士卒驅使為狼虎般勇猛狡猾。齊勇如一,政之道也,(在進攻與防守)使士卒能夠齊心一體奮勇作戰,靠的是部隊軍紀與教育;剛柔皆得,地之理也,(在牽制敵軍)將領懂得利用地形,士卒就能攻能守、知進知退。


同樣在商場上,若工廠只持續在技術、品質、價錢的三把刀,能把產品銷售到終極客戶? 在產品生命週期與客戶態度兩軸都可能變化下,如何清楚明白每一階段所適用的手段。若要轉型就得先準備好,不動聲色等待機會﹔當機會來時,對準要害,全力衝刺。亞馬遜創辦人貝佐斯認為,決策之時,速度比完美更重要。 「大多數決策,應該在獲得70%你想要的資訊時完成。如果你等到90%,在大多數的情況下,你已經太慢了。此外,不管怎麼樣,你都得擁有快速找出並修正錯誤決策的能力;善於修正,錯誤的成本可能就會比想像來得小,另一方面,慢的代價則是註定會非常高昂。」《九地篇》特別適合在booming中的市場成長期的前期,行銷主軸由自家的優點出發,強調自己的優點讓客戶看到你。但此時市場狀態是還沒大一統,百家齊鳴、百花齊放 (產品技術還在發展中,客戶的想法還在變化中) ,當市場狀態是產品技術交替之下,行銷宜因地制宜,尤其做到「始如處女,敵人開戶,後如脫兔,敵不及拒。」,才是本篇的重點。

 

Design by William Kuo