隨縁居

 

管理大師克里斯汀生（Clayton Christensen）在1997年提出破壞性創新（disruptive innovation）理論，解開創新為何總是出人意外的顛覆市場，被英國《經濟學人》評為史上最重要的六大管理著作，也被不斷面臨顛覆壓力的科技業視為圭臬，英特爾創辦人葛洛夫、蘋果賈伯斯都常引用克里斯汀生的見解，為什麼20年後他提出《創新者的解答》？

企業商機在哪裡？該如何創新？　　　　
根據麥肯錫調查顯示，84％的全球高階經理人認為，創新對企業成長極其重要，但又有高達94％的受訪者不滿意創新績效。現在搜集與分析數據的工具不少、技術翻新速度加快，為什麼有效的創新還這麼的困難？

克里斯汀生指出：長期以來，企業都把焦點著重在技術層面，如何改善產品、如何降低成本來獲利、如何增加差異來創造競爭力，當過度聚焦在技術時，創新就淪為靠運氣與推論來決定。眾知創新僅是步入競爭的入門票，隨著科技的日新月異，「回應競爭」的企業很難成功，想脫穎而成功，就得挖掘出「顧客為何購買產品」背後的「起因」，由此對因下藥，才能提高創新的成功率。

由市場角度來看，當大突破的重點科技被引入產品時，表示市場開始步入了新的導入期，產業處於「技術(演進)導向」時期，此時消費者根本不清楚科技能為他們做到甚麼，自然由重點科技帶給產品「破壞性創新」後，以激發消費者的購買慾。但隨著科技日趨成熟不再有長足進展時，市場也由導入期、成長期進入成熟期，產品設計就須轉向「顧客(需要)導向」了，供應端想激發消費者購買慾，就得整合其他橫向、縱向的元素， 做出「整合性創新」，才可能使消費者有需求的反應。

不要再依慣性去開發產品後，才去找客戶，要能依消費者「需要」去開發的產品或服務，則推出後消費者自然主動追求的。如果還能將現存的兩個獨立市場，化為形而上的需求，整合後，再轉換為形而下的具體產品去滿足，如此的「整合性創新」開創的新產業，其成功後的利益，就非常的驚人，賈伯斯定義的智慧型手機就是如此。

提供隨時隨地可以與外界聯絡的功能，手機當年就是「破壞性創新」，滿足了移動工作的商業人士，建立手機產業。當時態勢是Samsung走造型、低價，Siemens、Motorola、Sony、BENQ、多在技術面打轉，想搶NOKIA的市場，但此時手機是不容易操作、很耗電、笨重、又貴，技術演進也很慢，所以此時許多市調嘗試了解消費者對各種功能組合的喜好，似乎都知道消費者要甚麼，對此困難各家都有不做的理由。而蘋果賈伯斯為此困難找出解答，把PC移植過來，在手機上加上強大操作系統，加上第二顆CPU，加上…，加的新元素比原先手機幾乎是一倍有餘，此種「整合性創新」就變成「破壞性創新」。賈伯斯定義的智慧型手機就如此滿足了大部分人「需要」加上「想要」的心理：造型完美、功能強大。結果年輕的消費者一代接一代的買，而新手機的容易操作、省電，加上子女的孝心下，年老的消費者也開始用從來都沒有去想的產品。現在智慧型手機是由業務人員、到各行各業、到家庭，由壯年、到青年、到老年，幾乎人手一機。

以技術而言，當年每一家手機廠都會做如此的智慧型手機，事實上當年賈伯斯定義的智慧型手機，都是使用成熟的技術，只是整合各種成熟技術，當整合是如此完美，使得消費者多無法抗拒。請記得在各個產業生命週期裡，市場很長處於成熟期，不會很快就消失的，最後只會「被整合」或「整合創新」，這是因為需求不會消失，消失的只是原先產品而已。若此時還在閉門造車，單依產品技術角度增加產品差異，將使產品淪為「被整合」的下場。

顧客需求是形而上的道，而產品都屬形而下的器。失敗的企業是始終慣性在手段的進行，而不在乎是否達到目的，即只把焦點著重在產品，卻忘了滿足顧客所需要的用途。成功創新的前提就是找出顧客需要的用途，企業想持續賺顧客的錢，就得提供了顧客所要的服務，但因以有形產品來架構企業組織，一旦產品身陷險境，企業想轉型到全新產品時，組織變得堅持原來產品而抗拒轉向。

若遇到困難無法突破時，就必須捨下目前一切的手段，回到最原始的原點（目的）。易經對變的四個階段：通、久、窮、變，但詭異的是許多成功的結果，卻常常同時種下往後失敗的種子。尤其在人在「通而久」的階段待很久時，更是使今日「變」的難度增加了許多。在成功時處於「久」的階段，可以一再重複複製手段，達到此種手段的最高生產力，然而慣性的複製裡，人們亦迷失在其中，僅記得(在早期時空下)有效的手段，而忘了適用此手段的時空背景已不再。

美國在19世紀初有個著名的煤油燈公司(名子忘了,　也不重要)，經過多年努力其成功地作為煤油燈的龍頭老大，然而當外在時空變化時：電燈開始萌芽，不悟透顧客要買煤油燈是其手段，而照明是顧客最終不變的目的，不知對其公司的遠景重新詮釋為一照明的公司。該公司堅持可變的手段（煤油燈），而忽視其欲到達的目的（給顧客一個光明的環境），當然其下場是煙消雲散。

亞馬遜2016年新建總部的首棟大樓，就取名為「第一天 - Day 1」。就是：「把每一天（one day），當作『第一天』（Day One）。」這能完美解釋在WPP廣告集團旗下Millward Brown發布的2017年BrandZ全球最具價值品牌百強排行榜中，科技公司稱霸榜單，亞馬遜能高居第四名，緊接在谷歌、蘋果和微軟之後。

創新不必靠運氣
企業賺錢要靠銷售，銷售的產品是以客戶需求決定，還是由公司技術決定？除非是能做到「破壞性創新」，產品設計方向就可維持「技術導向」，否則產品設計之前，就得了解顧客的需求，有智慧(懂得去問對問題)找出如何滿足顧客的需求。ODM工廠的行銷工作就應是拜訪客戶—品牌商、系統商，了解顧客選擇這個產品做什麼？在什麼情境下使用這個產品？若身為品牌廠商，就得自行收集、分析消費者想要的用途，而推出匹配品牌定位的產品，這包括先找出目標市場，接著找出客戶需要的用途，以此定出有競爭力的市場定位(功能與售價)，最後才是依計畫如期設計出(匹配品牌定位的)產品。若能步步到位，則目標客戶自然抗拒不了為他們量身訂做的產品，銷售與利潤就可以高度期望了。

牢記顧客想要的不是你的產品(或服務)，而是解決他問題的方案。但客戶需求常是形而上的要點，或呈現在大數據時，如何將這些形而上的需求，轉為形而下的產品規格(功能、價錢、時間，…)？企業得改變思考視角，還得學會問對問題，才能找出顧客真正購買的原因，最終要了解顧客在什麼情境下使用、使用產品的用途？現代企業應把顧客用途體驗整合到組織內的行銷流程，才可能大幅提高創新的命中率。

舉例來說，全球串流影音龍頭網飛（Netflix）能如此成功，主要原因之一，執行長哈斯廷斯一開始既是公司執行長、也是業務的目標顧客，他的一面創新也立即體驗服務感受，從顧客角度來檢視、找出顧客想要的用途。

再以前述智慧型手機為例，今日現有技術帶動的換機潮已到頂了，想維持產業持續成長、自家品牌佔有率增加，須把焦點由「技術為本」的創新，轉到「顧客想要達到的用途」上。像有部分顧客買手機是給其年長的父母、或年幼的子女，也就是說顧客想要手機達到的用途是：關心與照顧，若能依此將手機強化到全範圍的定位、追蹤功能、或成為具健康檢測的攜帶性器材，而非聚焦在手機的螢幕大小好壞、相機鏡頭、記憶體大小…，則手機才有換機的新動力。

有效創新仰賴行銷，但行銷不能只想到產品屬性、顧客特質，要改變思惟從終極消費者的使用角度來思考，由逆向看回產品，如此就可清楚地了解產品-需求的因果機制，再從大數據中找出有用資訊來提高準度與預測性。能發掘「促使消費者購買產品」的背後原因，創新就不必再碰運氣，變成企業可靠的成長引擎。

郭琛 23.08.2017, 德國